Зашто би предузећа била мала, спора и специјализована

1. Учините предузеће "малим"

Током процеса вођења ГЕ-а, Велч је дубоко схватио недостатке великих компанија, као што су превише нивоа управљања, споро реаговање, необуздана култура „кругова“ и ниска ефикасност... Завидео је оним компанијама које су биле мале, али флексибилне и блиске тржиште. Увек је осећао да ће ове компаније у будућности бити победници на тржишту. Схватио је да ГЕ треба да буде флексибилан као те мале компаније, па је открио многе нове концепте управљања, укључујући "број један или два", "без граница" и "колективну мудрост", што је учинило да ГЕ има флексибилност малог предузећа. Ово је такође тајна вековног успеха ГЕ.

Повећање предузећа је наравно добро. Велико предузеће је као велики брод са јаким отпором на ризик, али ће на крају ометати опстанак и развој предузећа због његове надувене организације и изузетно ниске ефикасности. Мала предузећа су, напротив, јединствена по флексибилности, одлучности и снажној жељи за знањем и развојем. Флексибилност одређује ефикасност предузећа. Стога, без обзира на то колико је велико предузеће, оно би требало да одржава високу флексибилност јединствену за мала предузећа. 2. Водите предузеће "полако"

Након што је Гу Чуџун, бивши председник Келон групе, успешно преузео Келон 2001. године, желео је да искористи Келон као платформу за позајмљивање новца од банака у облику „десет лонаца и девет поклопаца“ пре него што је успео да добро води Келон. За мање од три године, купио је многе компаније на берзи као што су Асиастар Бус, Ксиангфан Беаринг и Меилинг Елецтриц, што је изазвало абнормалне финансијске тензије. На крају су га надлежна владина одељења осудила на 10 година затвора за кривична дела као што су злоупотреба средстава и лажно увећање средстава. Тешко изграђен Греенцоре систем је у кратком временском периоду збрисан, због чега су људи уздахнули.

Многа предузећа игноришу сопствене недостатке ресурса и слепо теже брзини, што доводи до разних проблема. Коначно, мала промена у спољном окружењу постала је последња кап која је сломила предузеће. Према томе, предузећа не могу слепо да теже брзини, већ науче да буду „спора“, контролишу брзину у процесу развоја, увек прате радни статус предузећа и избегавају Велики скок напред и слепо тражење брзине.

Ксинфа ЦНЦ алати имају карактеристике доброг квалитета и ниске цене. За детаље посетите:Произвођачи ЦНЦ алата - Кина фабрика и добављачи ЦНЦ алата (кинфатоолс.цом)

3. Учините компанију „специјализованом“

Године 1993. стопа раста Клејборна била је скоро нула, профит се смањио, а цене акција су пале. Шта се десило са овим највећим америчким произвођачем женске одеће са годишњим прометом од 2,7 милијарди долара? Разлог је што је његова диверзификација преширока. Од првобитне модерне одеће за запослене жене, проширила се на одећу великих димензија, одећу малих димензија, аксесоаре, козметику, мушку одећу итд. На овај начин, Цлаиборне се суочио и са проблемом превелике диверзификације. Менаџери компаније почели су да нису у стању да схвате основне производе, а велики број производа који нису задовољили потражњу тржишта подстакао је многе купце да пређу на друге производе, а компанија је претрпела озбиљне финансијске губитке. Касније је компанија фокусирала своје пословање на радничку женску одећу, а затим је створила монопол у продаји.

Жеља да се компанија ојача, навела је многе компаније да слепо крену на пут диверзификације. Међутим, многе компаније немају услове потребне за диверсификацију, па пропадају. Према томе, компаније треба да буду специјализоване, да концентришу своју енергију и ресурсе на посао у коме су најбољи, да одржавају основну конкурентност, постигну крајње у пољу фокуса и постану истински јаке.

Учинити посао малим, спорим и специјализованим не значи да се посао неће развијати, расти и јачати. Уместо тога, то значи да у оштрој конкуренцији, посао треба да задржи флексибилност, да контролише брзину, да се фокусира на оно што најбоље ради и да постане заиста јака компанија!